传统商店的最大危机就是顾客的流失。年顾客流失率约为5%。

　　传统零售客户流失是渠道多样化的必然结果。每增加一个线上业务，就会带来一轮的门店客户流失。

　　这种趋势是商店无法阻止的。到目前为止，至少还没有看到止滑的日子。

　　数字的自我保护，是建立在顾客持续流失的前提下。

　　零售只有创新，我曾经说过，没有革命。新型的零售业态出现，传统的零售业态仍然存在。传统零售业态中的“杂货店”还活着吗?

　　正如哈佛商学院零售专家M.Mackel教授所提出的“零售轮转论”所指出的，新零售业态将从“三低”走向“三高”(如电商已被证明的那样)，传统零售业态将自我进化，最终形成新的业态平衡。

　　但在传统零售业态的演变过程中，必然会有一部分门店消失。只有最好的进化能生存。

　　目前中国零售业态的格局形成于中国零售高速增长时期，电商的冲击，掩盖了中国零售进入低速增长的大环境。所以，以上两个变量对零售的影响是必须同时考虑的。

　　第一，零售业应对低速增长的策略;第二，在线冲击的应对策略。不能混淆这两类问题。

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　　第一，探讨了应对零售低速增长的策略。这种情况在西方发达国家早已存在，并不新鲜。

　　对策是要进行结构调整。

　　如果不增加数量，就必须进行结构调整。量的增加，水的漫灌，一般都不关心结构，规模比结构更重要。在这一过程中，中国的KA正在不断成长。

　　是先强大还是先强大?量的增长时代，大就是强;结构的时代，有结构的规模就是强。只有少数人具有小规模的强大。

　　根据目前KA重组的情况，大致可分为以下几个步骤：

　　一、增加新鲜食品的比例。这样才能应付用户减少。以大润发为例，到2020年，其线上收入已超过200亿元，占24%。在这些产品中，新鲜食品占很大比例。由于鲜食的高粘度，成为防止顾客流失，甚至增加高端顾客的重要手段。

　　二、增加新的消费商品。年轻人流失，KA成了老年人的购物场所。所以，新的消费群体应该“召回”年轻消费者。

　　三、产品改进。越高级的客户，越关心现场体验。零售进入低速增长的过程，当然也是产品结构升级的过程。

　　4.重点放在电子产品不可替代的类别。比如冰冻，熟食加工，长期还需要线下服务，让客人在网上有不同的购物体验。

　　五、自行采购的商品比例。这一主题要单独提出来。

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　　自采率的高低，才是零售行业长期生存能否滋润的关键。

　　河南许昌胖东来零售行业是个奇葩。看热闹看不见“不可模仿”的文化和不正常的服务，看门道看不见可借鉴的“高自采率”。

　　胖东来的逻辑闭环是：高自采率→高毛利→高薪酬→企业文化→顾客粘性→收入高。

　　高姿态和高报酬，这是胖东公司运营系统的两大要点。不能实现高自采率，就不能实现高毛利;不能实现高毛利，就不能为员工支付高额薪酬;不能实现胖东来文化，就不能实现胖东来逻辑体系的自我完善。

　　在西方发达国家的零售企业中，自有品牌所占比例很高，有些甚至完全是自有品牌。数十年来，中国的出口高速增长，并不是因为品牌企业的出口占主导地位，而是因为小企业尤其是西方零售企业的品牌优势。因此，中国的出口与全球零售自主品牌的增长同步。

　　不管是自主品牌还是自产，核心都是“溢价”，即谁的溢价。只要是知名品牌，就有溢价了。如果是自采，就需要零售溢价。

　　新零售的逻辑是，新零售必然伴随着新制造。新产美其名C2M，实质上是零售企业绕开传统渠道与品牌商的供应链，自立品牌，走向源头自采。

　　假如新零售可以较早地解决新制造的问题，那么像大润发这样的新零售龙头就不会有太多问题了。

　　但自我收购(新制造、自我品牌)正是中国传统零售业最大的弱点。过去KA主要是以后台毛利为主，对后台供应链的研究明显不足，短期内难以完善自身。

　　自采品又涉及到零售的运作系统问题，例如，品牌商派驻导购人员，品牌品集中展示，这些都会影响到自采品的销售。

　　今后，大店也将有自己的自采体系。但是，我也接触到了一些致力于建立M2b供应链系统的新平台，这是一个很困难的事情。机会来了。

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　　再说商店如何数字化他救了我?

　　救人有别于自救，救人是靠别人的救命。而他所拯救的平台，往往是打着"救星"旗号的。

　　如今许多商店也在数字化，但不是自我拯救，而是拯救自己。例如社区团购，以及一些所谓的SB2C赋能平台。

　　数字他救了什么?正是依靠他人的数字平台，以赋能的名义，最终将自己的“私有流量”贡献给平台，最终成为自己的“掘墓人”，加速了用户的流失。

　　例如，我很早就预言，社区团购最终是“去团长化”，或者是强迫“团长”自己不做(比如扣点太低，不划算)。然而，领导们的“私域”已经变成了平台的“公域”，平台只需找到发货点即可。

　　如何避免私域转公域?有两种途径：

　　一、只要是交易平台，平台粉丝一旦够多，终究是要抢生意的。吸粉前(推台)靠门店，吸粉后(形成平台)靠平台。一些平台不做交易，比如腾讯，只能通过赋能来体现其价值。有的平台本身就是交易的，多一个链接少一个利润。因此，交易平台最终将和商店发生冲突。

　　只要商店成为平台推崇的对象，最终结局必然是平台养大，顾客流失。

　　2.数字化平台有可能实现F2C(去中间化)。传统的品牌商和大商家，他们的订单平台必须依赖于数以百万计的店铺，尽管与店铺之间存在着利益冲突，但更多的是共生关系。

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　　最后谈的是商店数字化自救。

　　许多人把数字化简单地称为“店+群”，并不了解数字化对零售的核心价值。

　　在传统零售业中，存在着无法破解的“等级租金”概念。店内利润高，除选品和营业外，硬件条件有二：店内位置和面积。

　　店内定位好，客流大，销售好。但相应地，商店租金也高了。高额租金抵消了高额收入。

　　店内面积大、SKU多、商圈大、收入高。但面积较大，租金相应较高。

　　店面租金为等级差租金。地理位置好，租金高;面积大，租金高。房租是分等级的。那是级差租金。

　　在级差地租面前，传统的零售业是永远无法解决的。

　　数字化是有解的!

　　数字破译主要表现在两个方面：一是门店面积和SKU的矛盾，二是商圈和地段的矛盾。

　　上面的破解方法可以概括为：双人情，双店。

　　两家客情解决场地问题，两家店解决SKU问题。

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　　商店面积有限，只有一些名牌可以上架。长尾兽只出现在大平台上。

　　如果是头部品牌，在品牌商的溢价率，门店的毛利很低。

　　品牌知名度越高，门店利润就越低，而且仍然没有销售的余地，没有选择的余地。

　　增加SKU只需增加店内面积。扩大店面面积，又会增加成本。

　　它是矛盾的。不可解!

　　数字技术为我们提供了一套解决方案：在线下建立客户关系，在云店中增加SKU。

　　两店战略，即门店+云店。

　　商店货架有限，只能上名牌。云店无限量货架，SKU可以无限延伸。

　　店内货架高频，低毛利;云店货架低频，高毛利。

　　通过“双店”模式解决了传统商业中的难题。

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　　店内客流，最初靠地段客流(被动客流)，后期靠客情关系及经营能力。

　　零售店是标准的坐店，坐在门上等顾客。即便是客情，也只有顾客上门的过程。

　　大型商店的客情取决于经营能力，老板、店长、店员难以与顾客建立良好的关系。小型商店的客情主要取决于老板和店员之间的客情关系。

　　与店内打交道是我们的常事，进店的瞬间基本上就知道老板和店员的客情关系。

　　但即使特别擅长客情，也只能用“邓巴数”来判断客情。拥有稳定社会关系的人最多可达148人。

　　虽然链路可以扩大客流，但是单纯的线下交易还是有困难的，所以通过云商店实现首次交易非常重要。